Андрей Головкин: «Мы растим не счетоводов, а стратегов государственного масштаба»

Российская экономика проходит тест на зрелость. По данным аналитических агентств, в 2024 году дефицит управленцев высшего звена достиг пика, а зарплаты в секторе выросли на 60%. Но проблема глубже, чем просто нехватка рук, считают эксперты. Уход международных институтов (ACCA, CIMA) поставил под вопрос саму методологию управления капиталом. Бизнесу теперь нужны не те, кто привык работать по шаблонам западных стандартов, а финансовые стратеги, способные строить эффективные модели в условиях жесткой изоляции и турбулентности. О том, как создается новая суверенная система квалификации финансистов (НАФД) и почему опыт управления миллиардными сделками важнее элитного диплома, мы поговорили с одним из создателей национального стандарта профессии в России, финансистом Андреем Головкиным — лауреатом премии «Финансовый директор года 2024», членом жюри международной премии Best Business Awards 2025.

— Андрей, вы выступили одним из ключевых создателей квалификации НАФД — проекта, который поддержали лидеры российской индустрии, чтобы заменить ушедшую CIMA. Почему при создании национального стандарта вы сразу отказались от копирования западных методик, хотя этот путь казался самым простым? — Ошибочно называть это просто «заменой» — наша главная цель была построить финансовый суверенитет профессии в России. До 2022 года CIMA действительно была эталоном качества, но давайте честно: ее структура и кейсы были ориентированы на реалии Запада с его зрелой экономикой, с высокой долей сервисного и инвестиционного бизнеса. А российский финансовый директор функционирует в принципиально иной операционной среде: это предприятия-гиганты реального сектора, компании сырьевой и добывающей индустрии, холдинговые структуры со сложной многослойной инфраструктурой, высокой капиталоёмкостью, жёсткими регуляторными требованиями и выраженной зависимостью от макроэкономических и геополитических факторов. — То есть квалификация основана на том, что финансы в России работают иначе, чем на Западе, по другим законам? — И законы, и «погода» разная. Российская специфика предполагает работу в условиях повышенной макроэкономической волатильности, многоуровневой и постоянно обновляющейся регуляторики, плотного контроля со стороны надзорных органов и необходимости принимать управленческие и финансовые решения в режиме реального времени, зачастую при ограниченности данных и высокой степени неопределённости. И если мы просто переведем технологии CIMA, мы получим специалиста, который отлично знает теорию, но растеряется при первом же скачке ключевой ставки или изменении логистических цепочек. Поэтому мы создавали не условный перевод, а новую инструкцию по выживанию и росту в наших реалиях. — Создать с нуля национальную систему сертификации — задача амбициозная. Как именно выстраивалась архитектура новой квалификации? — Вместе с ученым советом в составе 15 участников мы спроектировали двухуровневую архитектуру. Первый уровень экспертный — это фундамент: восемь дисциплин, закрывающих весь функционал от управленческого учета до налогов. Второй уровень — стратегический. Он состоит из двух комплексных экзаменов, где проверяется умение синтезировать знания и принимать решения в условиях неопределенности. Именно такое деление позволило нам учесть специфику российского бизнеса — от жесткого регулирования до необходимости антикризисного управления, чего часто не хватало западных аналогах. — Андрей, именно ваши методики базируются на личном опыте: работая в крупной энергетической компании, вы отвечали за финансовую архитектуру ключевых сделок по слиянию и поглощению, определявших развитие холдинга, и провели сложнейшую реструктуризацию кредитного портфеля, обеспечив компании финансовую устойчивость. Как ответственность за управление критически важными активами сформировала ваше видение профессии? — Масштаб избавляет от иллюзий. Когда ты обеспечиваешь финансовую модель сделки по консолидации активов крупных государственных структур, ты понимаешь: ни один учебник не опишет всех нюансов, с которыми сталкиваешься в реальности. Это вопрос ответственности не просто перед акционерами, а за инфраструктуру, за людей. Ты видишь не просто цифры в Excel, а живой организм компании. Именно этот опыт — умение обосновать каждое действие и отвечать за результат головой — я и закладывал в архитектуру новой квалификации. Мы растим не «счетоводов», а стратегов государственного масштаба. — В образовательной программе вы разработали один из стратегических модулей с упором на IТ. В западных аналогах квалификации финансистов эта тема не раскрыта. Почему вы посчитали важным включить ее? — Это был осознанный шаг, благодаря которому мы устранили пробел, свойственный западным программам вроде ACCA или CIMA, сделав серьезный упор на IT. В их традиции информационные технологии часто выносятся за скобки финансового менеджмента, но в современных реалиях это невозможно. Модуль К3 «Стратегическое планирование и принятие решений» я создавал как сугубо прикладной инструмент. Я учу использовать цифровые технологии и данные не ради моды, а для управления эффективностью бизнеса. Финансист сегодня обязан понимать, как внедрение систем управления ресурсами или работа с большими данными влияет на стоимость компании. Без этого навыка невозможно ни провести качественную комплексную проверку актива, ни интегрировать предприятия после слияния. В результате продукт получился не просто аналогом, а более совершенным инструментом для российского рынка. — Стандарты профессии вы формируете не только внутри страны, но и на глобальном уровне – в качестве члена жюри международной премии Best Business Awards. Помогает ли взгляд на международные проекты в работе над российской, суверенной квалификацией? — Безусловно, это помогает не замкнуться в вакууме. Работая в жюри, у меня есть возможность увидеть срез лучших мировых практик «из первого ряда» и провести необходимый бенчмаркинг. Я могу проанализировать, как глобальные компании управляют рисками, как внедряют инновации, и взять эти инструменты на вооружение. Моя задача как эксперта — отобрать лучшее из мирового опыта и адаптировать это под наши реалии. Именно так можно создать стандарт, который говорит на одном языке с миром, но работает в интересах отечественной экономики. — Ваш опыт подкреплен личными наградами: от благодарности Министерства энергетики до звания «Финансовый директор года». Вы могли бы спокойно наблюдать за ситуацией со стороны — что заставило вас вмешаться в процесс подготовки кадров и каких глобальных целей вы хотите достичь? — Это решение продиктовано острой болью рынка. Я годами наблюдал системный разрыв, в котором вузы выпускают специалистов с красными дипломами, но без понимания реальной экономики. Их знания часто оторваны от жизни. После ухода международных институтов этот разрыв стал критическим. Я вмешался, потому что понял: если мы, практики, сами не создадим стандарт профессии, работать будет просто некому. Это попытка создать инструмент, который позволит формировать сильные команды. Ключевая стратегическая задача для меня — масштабирование и институционализация высоких профессиональных стандартов в финансовой сфере. Мой подход нацелен на формирование устойчивой и самодостаточной российской финансовой школы. В горизонте 5–10 лет она должна стать самостоятельным центром компетенций — генерировать собственные методологии, прикладные решения и отраслевые ориентиры. Я считаю, такой вектор развития является вкладом в повышение национальной финансовой устойчивости, наращивание интеллектуального капитала отрасли и укрепление системной мощности финансовой инфраструктуры страны — Кстати, в своей статье «Обучение — единственный способ создать эффективную команду», опубликованной в журнале «Финансовый директор», вы как раз поднимаете проблему передачи знаний. Почему вы считаете, что модель «героя-одиночки», который замыкает все процессы на себе, сегодня стала неэффективной? — Потому что время героев-одиночек прошло. Сложность задач выросла кратно. Если финансовый директор пытается лично контролировать каждую транзакцию, он становится узким горлышком, тормозящим компанию. Мой опыт показывает: успех в масштабных проектах возможен только при наличии сильной, обученной команды. Поэтому я считаю, что необходимо проводить вебинары и мастер-классы и делиться своим опытом, передача знаний сейчас важнее, чем личный перфекционизм. — Каким вы видите российского финансового директора образца 2030 года — это технократ, стратег или кризис-менеджер? — Это независимый, суверенный в своих решениях лидер. Он владеет лучшими мировыми практиками, но применяет их через призму национальных интересов и специфики. Он не боится турбулентности, потому что именно в ней он умеет зарабатывать и сохранять капитал. Именно таких людей мы сейчас готовим. Беседовал Василий Львов