Интервью Александра Иванова, заместителя генерального директора по производству "АрселорМиттал Кривой Рог"

Александр Иванов: Мы вышли на 500 тысяч тонн стали в месяц, но этого недостаточно

Заместителем генерального директора по производству «АрселорМиттал Кривой Рог» назначен Александр Иванов, перед которым стоит задача стабилизировать производство и увеличить выпуск металлопродукции. О том, чего удалось добиться в первом квартале, он рассказал в интервью корпоративному сайту. 

- Прошлый год был непростым для «АрселорМиттал Кривой Рог», предприятие отработало ниже своих возможностей. Какие цели компания ставит на этот год по выпуску чугуна, твердой стали и готовой металлопродукции? 

- Прежде всего необходимо восстановить прежние объемы производства чугуна – на уровне 5,6 млн тонн в год, тогда мы сможем поднять и выпуск твердой стали до 5,82 млн тонн. По сравнению с минувшим годом также планируем увеличить на четверть выпуск проката – до 5,3 млн тонн. Наша цель – не просто отработать в рамках установленного бизнес-плана, но и постараться компенсировать те объемы, которых мы недосчитались в прошлом году. 

- Первый квартал оправдал ваши ожидания? Или вы рассчитывали на другой результат? 

- Результаты стали лучше. Если в четвертом квартале прошлого года план по производству твердой стали был выполнен на 80%, то в январе – на 93%, феврале – на 94%, а в марте мы достигли уже 101,9%. Такая же динамика наблюдается по чугуну, растет и отгрузка готовой продукции. В целом тренд позитивный – по стали мы вышли на 500 тысяч тонн в месяц, в среднем на 17,6 тыс. тонн в сутки. Однако я перед собой ставил максимальную цель – 570 тысяч тонн в месяц, чтобы постепенно компенсировать прошлогоднюю недостачу. Пока не получилось. У нас были отдельные всплески на уровне 18,8 тыс. тонн стали в сутки, по 60 плавок за смену. Но нам нужны не разовые, а стабильные результаты – этого достичь сложнее. Но думаю, что мы движемся в правильном направлении. Когда персонал видит позитивную динамику, он начинает верить в себя, понимать, что способен на большее. 

- В чем можно измерить эффективность производства? Есть ли изменения по ключевым показателям? 

- Первое, с чего мы начали, это с восстановления технологий, неукоснительного соблюдения режимных карт, технологических параметров. Прежде всего – с доменных печей. Поначалу мы столкнулись со стереотипами, что, дескать, невозможно обеспечить необходимую концентрацию кремния в чугуне и при этом его физику. Нам удалось сломать эти стереотипы. Содержание кремния снизить до 0,7–0,8% с отклонениями плюс-минус 0,2%. При этом довести температуру чугуна с 1440 до 1500–1520 градусов. С такой температурой теперь транспортируем чугун до сталеплавильных подразделений. После того как мы смогли выровнять химию чугуна, сразу же снизили потребление извести в конвертерном цехе. 

Второй момент, на который мы обратили внимание, это соответствие количества вырабатываемого чугуна и выплавляемой стали. Начали решать проблемы с зарастающими ковшами в конвертерном и доменных цехах. Благодаря этому добились рекордных величин по наливному весу чугуновозных ковшей: 99 тонн – для первого доменного цеха и 105 тонн – для второго доменного цеха. Шагнули вперед и по забору чугуна на плавку в конвертерном цехе. Так, по емкости чугунозаливочных ковшей дошли уже до 125–126 тонн (+34 кг металлолома), что позволяет нам увеличить как вес плавки, так и сам уровень производства. В среднем вес плавки вырос до 142–144 тонн. Плюс снижаем цикл плавки. Раньше на это уходило 56 минут, сейчас – 52, наша цель – 50. Сокращая время плавки, мы уменьшаем межплавочный период, что также позитивно скажется на объемах выпуска стали. Смогли увеличить количество плавок до 85–90%, которые идут без прямого перелива. 

Главное – подтянули технологическую дисциплину. Мы и раньше проводили анализ простоя оборудования, но сейчас детально разбираем причины снижения объемов по каждой смене, что помогает устранять организационные причины, препятствующие увеличению производства. 

- Как это отражается на себестоимости продукции? 

- В прошлом году она была достаточно высокая из-за удорожания угля, природного газа, электроэнергии и лома. Влияние этих факторов привело к дополнительным тратам на 120 млн долларов. Помимо этого, был допущен перерасход коксового эквивалента, лома и энергоресурсов из-за пониженного производства. В этом году нам удалось снизить себестоимость почти на 17 долларов на тонне заготовки в сравнении с декабрем 2018 года. 

К примеру, за счет стабильной работы доменных печей в феврале мы смогли уменьшить расход по извести, что сэкономило нам 1,1 долл. на тонне заготовки в сравнении с январем. Кроме того, наращивали объемы пылеугольного топливо на девятой доменной печи. Если в январе мы использовали 73 кг на тонну чугуна, то в феврале – 77, а в марте – уже 95, что дает нам возможность больше экономить дорогостоящего кокса. 

Еще один пример – это упомянутый выше средний вес плавки в конвертерном цехе, который возрос до 142–144 тонн, экономия в январе составила около четырех долларов на тонне. 

Наконец, в феврале предприятие снизило долю портового угля до 16,3%, в январе она составляла 20,8%. Это помогло нам сэкономить около пяти долларов на тонне по той простой причине, что привозной уголь – как правило, из США и Австралии – дороже угля из ближнего зарубежья на 10–25%. И вдобавок это приближает нас к той угольной шихте, которая заложена в бизнес-плане. 

- Не могли бы вы оценить влияние логистики на производство, привести конкретные примеры? 

- Логистика вообще во многом изменилась. Если раньше мы везли уголь с восточных регионов Украины, Донбасса, то теперь вынуждены – отовсюду, что приводит к увеличению транспортного плеча и дополнительным проблемам. К тому же после строительства новых коксовых батарей №№ 5 и 6 у нас выросли объемы поставок угля с 7 до 11–12 тысяч тонн в сутки. 

Могу однозначно сказать, что любое изменение поставок – допустим, состава углей или других материалов и сырья – неизбежно приводит к дестабилизации производства, к тому, что мы начинаем работать с колес. У нас меняется шихта по всей цепочке производства – от коксохимического до сталеплавильного и прокатного. Говорить о стабильном производстве в таких условиях очень сложно. К примеру, в январе нам не хватало угля и покупного кокса, из-за чего мы вынуждены были снижать выпуск чугуна в домнах. К концу февраля на исходе было пылеугольное топливо – пришлось тратить дорогостоящий кокс. Поэтому важно не только своевременно получать топливо, сырье и материалы, но и в том количестве и с тем качеством, которое изначально планировалось. 

- Удается ли поддерживать нормативные запасы сырья? 

- Нормативный запас сырья был создан в ноябре при подготовке предприятия к работе в осенне-зимний период. Но после введения военного положения в декабре мы практически полностью потеряли этот нормативный запас и сейчас во многом работаем с колес. Двадцатого апреля мы остановим на 45 суток девятую домну на капремонт, и за это время хотим восстановить нормативный запас на складах. 

- Не возникает проблем с отгрузкой продукции, которая напрямую влияет на финансовый результат? 

- Мы увеличили в марте отгрузку на 20% по сравнению с январем, но пока еще не достигли желаемых цифр. Как вы понимаете, здесь не все от нас зависит. Конечно, хотелось бы в абсолютных цифрах иметь более ощутимые результаты, ведь при накоплении остатков на складах любой производитель замораживает деньги, и мы – не исключение из правил. 

Со своей стороны, мы нарастили свой работоспособный парк локомотивов до 90, плюс у нас семь арендованных. Этого количества достаточно, чтобы обеспечить внутреннюю логистику. Более того, это позволяет нам постоянно выводить два тепловоза на плановый ремонт и техобслуживание. Таким образом, весь парк локомотивов планируем пропустить через систему техобслуживания и поддерживать их в технически исправном состоянии. Раньше из-за недостаточного количества тепловозов такой возможности не было. 

Что касается внешней логистики, то мы отказались от повагонных поставок различных грузов в одном составе. Сейчас перешли на прямые поставки составами одного вида грузов. Также заключили договоры на сортировку и формирование составов на дальних станциях по известняку, углю и другим грузам. Ситуация с логистикой в стране непростая, будем совместно с «Укрзализницей» эти проблемы решать. 

Справка: 

Александр Иванов начал свою профессиональную деятельность в 1991 году слесарем по ремонту металлургического оборудования в кислородно-конвертерном цехе «Азовстали» (Мариуполь). В течение семи лет возглавлял на этом меткомбинате энергохозяйство. 

В «АрселорМиттал Кривой Рог» пришел 1 августа 2013 года на позицию директора энергетического департамента – главного энергетика. Отвечал за организацию бесперебойной работы электро- и энергооборудования в цехах предприятия, обеспечение структурных подразделений энергоресурсами, управление системой эффективного использования топлива и энергоресурсов. В марте 2019 года был утвержден в должности заместителя генерального директора по производству.