«МАУ – это мой внутренний вызов», – интервью с Евгением Дыхне на Киевском международном экономическом форуме

1. Юрий Мирошников, руководивший МАУ на протяжении 15 лет, в свое время негативно высказывался по поводу лоукост-компаний. В свои слова он вкладывал контекст, что “авиаперевозки – не электрички”. Сегодня мы видим, что украинский рынок осваивают лоукост-компании, а сами МАУ тоже становится более гибкой – в первую очередь, в контексте “демократизации” тарифов. Действительно ли на такие компании как МАУ имеют ключевое влияние лоукост-компании? Назовите, пожалуйста, основные тенденции, которые сегодня формируют облик авиарынка.

Есть общемировая практика разделения авиакомпаний на так называемых лоукостеров, и так называемых классических перевозчиков. По своей природе МАУ относится к “классикам” в силу ряда причин. Первое – это наличие бизнес-класса, второе – пересадочного узла в аэропорту “Борисполь”, где пассажиры могут делать удобные стыковки. И третье – очень большой процент билетов продается через агентства, а не напрямую на сайте авиакомпании. Но рост потребительских ожиданий стимулирует конкуренцию, из-за чего авиация становится гибридной. При чем, не только в масштабах Украины.

Например, лоукост авиакомпании заимствуют некоторые функции классических перевозчиков, предлагая услуги бизнес-класса и какую никакую стыковку. Наглядный пример – как это делают Ryanair и Air Malta. В свою очередь “классики” вводят аналогичные лоукостерам опции – платное питание, дополнительный выбор места и тд.

В авиационном бизнесе нельзя стоять на месте, игнорируя тренды, потому мы следуем тенденции сближения модели “классической” авиакомпании и низкобюджетных перевозчиков. В МАУ давно введены дополнительные услуги и платные сервисы, тем самым удешевлялась стоимость авиабилета. Но в основе бизнес модели мы все равно будем оставаться традиционным сетевым перевозчиком, который не только везет украинцев в самые разные точки мира, но и представляет Украину в глазах иностранного пассажира.

Сегодня 60% украинцев выбирают МАУ, при этом 75% наших пассажиров – иностранцы, путешествующие с Запада на Восток и обратно. Это и предопределяет нашу нынешнюю модель.

2. Развитие МАУ неразрывно связано с развитие инфраструктуры в Украине. В частности, аэропорта Борисполь. Вы долгое время работали в этом аэропорту. Насколько МАУ зависима от Борисполя? И каковой эта зависимость есть: скорее негативной или наоборот – стимулирует развитие компании?

Я бы не говорил об этом в контексте какой-то зависимости. Вопрос в плоскости взаимодействия и перспектив дальнейшего развития. Когда после приватизации в 2011 году МАУ начала развивать сетевую модель, было ясно, что хаб возможно строить только на площадке аэропорта “Борисполь”.

Ведь здесь определяющим является ряд параметров: инфраструктурный потенциал аэропорта, пропускная способность его терминалов, уровень обеспечения авиабезопасности, условия организации трансферного пассажиропотока, технические параметры взлетных полос, возможности светосигнальных систем ВПП. “Борисполь” в этом смысле – универсальный объект. Расположен за пределами города, с богатой инфраструктурной базой и техническим обеспечением, способный при умелом управлении обеспечивать большую пропускную способность. Что, в итоге, и удалось доказать в течение нескольких недавних лет. И добиться пассажиропотока сначала в 8, 10, 12, а скоро и все 14 миллионов пассажиров.

Но этот успех аэропорта был возможен во многом благодаря сотрудничеству с базовой авиакомпанией. Да, на каком-то этапе менеджмент МАУ и руководство “Борисполя” не находили общего языка, что не лучшим образом отражалось на результате аэропорта. Когда же отношения выровнялись, стали партнерскими, хаб начал раскрывать свой потенциал. Потому, здесь нельзя говорить о зависимости, речь может идти только о взаимном понимании пользы от сотрудничества.

3. По сути, уходя из Борисполя в МАУ, вы перешли “на сторону клиента”. Расскажите про свое видение дальнейшего сотрудничества с аэропортом “Борисполь”. Секретов от вас нет…

Авиакомпания МАУ и аэропорт “Борисполь” партнеры и этим все сказано. Наше сотрудничество показало свою эффективность и дало понимание дальнейших перспектив. Мы будем дальше вместе строить украинский авиахаб с базовым перевозчиком, которые являются лицом Украины на мировой авиакарте. Это не только бизнес и цифры, здесь большая патриотическая составляющая. Которую стоит осознать на всех уровнях регулирования рынка.

4. Правы ли эксперты в своих оценках, что основным конкурентом аэропорта Борисполь являются международные аэропорты Москвы в части транзитных перевозок с Запада на Восток? Какую роль отводит себе МАУ в этой конкуренции за транзитный пассажиропоток – с Москвой либо другими городами, обладающими соответствующей инфраструктурой?

Я бы не акцентировал сугубо на аэропортах Москвы, ведь кроме них есть еще аэропорты Стамбула, Франкфурта, какой-то мерой конкурент – Варшава. Полноценно конкурировать с ними позволяет выгодность географического расположения аэропорта. МАУ, при этом, конкурирует с их базовыми перевозчиками и заинтересована в обеспечении хорошего доступного покрытия. Здесь являются определяющими не только цена и сервисы на борту, но еще и длительность рейса, скорость обслуживания, время стыковки, качество инфраструктуры и сервисов в аэропорту.

Все в синергии и формирует преимущества того или иного хаба. До сих пор нам удается достойно конкурировать на рынке. Чего только стоят лидерские позиции аэропорта “Борисполь” в западных экспертных рейтингах.

5. Считаете ли вы эффективными действия государства (правительства) в части стимулирования внутренних авиаперевозок? Конкретизируйте свой ответ, пожалуйста.

Сегодня в части стимулирования внутренних авиаперевозок рассматривается только отмена НДС в цене авиабилета. Если государство примет решение об отмене налога на внутренние перелеты, это наверняка отразится на оживлении внутреннего рынка point-to-point перелетов. Но ситуация изменится только на размер НДС в цене авиабилета, ведь в этом случае мы всегда выступали только в роли налогового агента – передавали налог от пассажира государству.

У авиакомпаний же есть ряд других дополнительных затрат, утвержденных государством, которые влияют на ценообразование.

Например, одно из ключевых – акциз на топливо. Украинские авиаперевозчики что на международных, что на внутренних рейсах вынуждены переплачивать за топливо по сравнению с зарубежными по $32 за тонну. А есть еще обязательная пошлина на ввоз авиазапчастей, самолетов, которые фактически не пересекают границу. Потому вопрос стимулирования внутренних перевозок куда шире и требует учета всех влияющих факторов.

6. Назовите направления, в которых МАУ сотрудничает с государством? Плюс в которых она нуждается в сотрудничестве. (Это вопрос о GR в контексте создания национального авиаперевозчика на глобальном рынке). Пожалуйста, детализируйте.

Мы неоднократно говорили, что авиарынок нуждается в пересмотре регуляторной политики для создания равноценных условий работы отечественных и иностранных авиакомпаний. Иностранные перевозчики лишены некоторой допнагрузки. Наоборот, власти создают для них более комфортную нормативную среду. В результате перевозчики могут выгоднее конкурировать ценой и более гибко управлять сервисами. Если говорить о крупном перевозчике, которым является МАУ, все допзатраты множатся в разы и создают непосильный груз.

Серьезные потери в деньгах все это время были также связаны с необходимостью облета территории РФ и Донбасса. Если говорить на языке цифр, то за последние пять лет МАУ переплатила $216 млн. Для понимания, приведу пример потерь на облете одного рейса Киев-Пекин-Киев – $35,3 тыс. Или на рейсах из нашей столицы в Алматы и обратно – $11,3 тыс. В первом случае речь о порядка 6,5 часах облета в сумме. Во втором – 4,4 часов облета.

Мы подчеркивали публично, что не хотим никаких компенсаций “задним числом”, мы хотим диалога и помощи от власти для либерализации рынка. Но так и не получили фидбек.

Убедившись, что с трудностями придется справляться только экономическими рычагами, ничего не оставалось, как пересмотреть программу полетов. Мы пошли на вынужденный шаг – сокращение европейских частот и отмену рейсов в Пекин и Аман. Да, нам пришлось действовать в рамках своих возможностей: ужиматься, пересматривать финансовую политику, пересматривать и оптимизировать сеть с учетом размера флота и затрат на обслуживание полетов. Изменения вступят в силу с 16 ноября. При нынешних реалиях оптимизация оказалась реальной мерой, которая сможет вывести компанию на безубыточность. Потому, если говорить о государственно-частном партнерстве в сфере авиации, самое время с чего-то начать.

7. Как вы оцените индекс потребительских настроений в Украине? Какие выводы напрашиваются? Как индекс коррелируется с стратегическими планами МАУ? Уверен, в МАУ ведут подробную аналитику.

К сожалению, покупательская способность украинцев желает лучшего. Уровень доходов населения низок, из-за чего лишь немногие могут позволить себе более-менее регулярные перелеты. Для сравнения, доход на душу населения в Украине составляет всего $199, в то время, как в Беларуси – $314, в России – $768, в Турции – $912, а в Польше – более $1000. Летает порядка всего 5% украинцев, и это далеко не те, кто копит на путешествие в теплые края раз в год. Речь о пассажирах с уровнем дохода выше среднего, совершающих постоянные международные перелеты в деловых или личных целях.

Да, после введения безвиза, прихода на рынок большего количества авиакомпаний и гибридизации перевозок, количество летающих возросло. Но, опять таки, это больше стимулировало перелеты в туристические сезоны, но мало сказалось на общей картине регулярных рейсов. На этом фоне выглядит плачевно ситуация с развитием въездного туристического трафика. Для примера, по данным Всемирной организации туризма и информационного ресурса Howmuch, общий чек от въездного туризма в 2018 году у нас составил всего $1 млрд, в то время как в соседних Чехии и Венгрии – по $7 млрд, а в Польше – $14 млрд. Таковы реалии, и пусть коэффициент мобильности населения Украины остается низким, МАУ продолжает работать, как и прежде, с учетом сложившейся конъюнктуры.

8. Что для вас ориентир в сервисе авиаперевозок? (Речь про стандарты).

Если говорить о каких-то стандартах, то это – наши пассажиры. Да, в авиации есть множество нормативов, касающихся и мер безопасности, и правил обслуживания на борту, и провоза багажа. Но ключевое в этом то, что именно клиентский опыт способен указать в каком месте правила граничат со здравым смыслом. И это дает возможность быть более гибкими, дает шанс повысить “баллы” в глазах клиента, приобрести довольных, постоянных пассажиров.

9. На каком этапе развития находится МАУ?

На этапе изменений. Как и было озвучено главой Набсовета авиакомпании Ароном Майбергом главная задача – выведение МАУ на прибыльность при дальнейшем сбалансированном развитии. Абсолютно убежден, что здоровый финансовый рост невозможен без лояльности клиента. Поэтому я воспринимаю все изменения в равновесии ожиданий и пассажиров, и акционеров.

10. Вы довольны МАУ? (Возможно, есть то, что хочется улучшить…).

Могу сказать, что очень доволен знакомством с коллективом компании. В МАУ работают высококвалифицированные профессионалы, которых еще нужно поискать на рынке, и, кроме того, это прекраснейшие люди. Все остальное – работа и процесс, которые нельзя измерять категориями “доволен” или “недоволен”. Для меня МАУ, это – мой внутренний вызов.

11. В этом году Вы принимаете участие в Киевском международном экономическом форуме 2019 в качестве модератора панели “Раскрытие экономического потенциала Индустрии 4.0”. Расскажите, какие вопросы будут обсуждаться на панели? Кто примет участие в дискуссии?

Интригует то, что придется впервые в жизни выступить модератором публичной дискусссии. Конечно, я делаю это каждый день на работе. Но вот публично – впервые. Мы будем обсуждать одну из самых любимых моих тем – перспективы индустрии 4.0.

В качестве “архитектора” панели попробуем разобраться со спикерами, что инновации сулят для развития экономики, где место Украины в постиндустриальном обществе, какова роль государства в стратегическом планировании Будущего, чему учить детей, чтоб они были успешными в обществе Будущего. А еще о месте эмоционального интеллекта – может ли он влиять на монетизацию бизнеса? Брейнстормить будем с топ-менеджерами Schneider Electric, АО “Укрзализныця”, “Интерпайп”, IT-enterprise. Хочу, чтоб слушатели ушли с панели не с ответами, а с вопросами, которыми до этого не задавались.